DOCUMENTARE - Despre schimbare

■  Nimeni nu poate convinge pe altcineva sa se schimbe. Fiecare dintre noi sta de paza la o usa a transformarii, care nu poate fi deschisa decat pe dianauntru.

■  Oamenii nu se schimba in prea mare masura. Exista o limita in care poti ajusta stilul, nevoile si motivatia diferita a fiecarui angajat.

■  Oamenii nu se schimba de bunavoie si cu devotament decat daca detin siguranta interioara. Daca ei isi gasesc siguranta in exterior, vor considera intotdeauna ca schimbarea este o amenintare.

■  Uneori este destul de greu sa schimbi niste obisnuinte, dar o data ce descoperi beneficiile schimbarii, lucrurile devin mai usoare.

■  Rugaciune: “Doamne, da-mi taria de a schimba lucrurile ce pot fi schimbate, seninatatea de a accepta lucrurile ce nu pot fi schimbate si intelepciunea de a le deosebi unele de altele!”

■  Daca informatia ar schimba comportamentul, cu totii am manca numai alimente sanatoase, am face sport, ne-am lasa de fumat. Nu putem schimba rezultatele spunandu-le oamenilor sa fie mai proactivi, mai creativi, mai entuziasti, mai orientati spre clienti. In cel mai bun caz, ii determina sa faca comportamentele dorite un timp scurt.

■  In general, toate sistemele de dezvoltare a angajatilor si de management al performantei aduc masuri (contexte favorabile) care sa ajute angajatul sa performeze mai bine. Din pacate, de multe ori acestea nu aduc rezultatele asteptate, sau aceste rezultate nu se mentin.

■  De cate ori nu ne-am pus intrebarea daca un training a adus vreo schimbare? Angajatii au dobandit noi informatii si abilitati care sa-i ajute sa performeze mai bine, dar atunci cand au ajuns la birou au aplicat tot mai putin ceea ce au invatat la curs... Pentru ca aceste contexte determina rezultate doar pe termen scurt, avem tendinta sa gasim tot mai multe astfel de contexte. E foarte costisitor insa sa gasim de fiecare data noi contexte care sa favorizeze aparitia unui comportament – noi echipamente, noi proceduri, noi traininguri, noi sisteme de evaluare a performantei, o noua metoda de management etc. Mai eficienti suntem daca urmarim ce anume mentine un comportament decat ce il face sa apara! Comportamentul este o functie a consecintelor sale.

■  Trebuie sa lucram asupra caracterului si a competentei daca vrem sa rezolvam problemele structurale si sistemice. Lucrati mai intai asupra programatorului, daca vreti sa imbunatatiti programul. Oamenii sunt aceeia care produc strategia, structura, sistemele si stilurile organizatiei.

■  Schimbarea de paradigma. Transformari dramatice, revolutii in gandire, mari salturi in cunoastere, bruste eliberari din vechile limitari. Fiecare progres semnificativ este rezultatul unei curajoase renuntari la modul traditional de a gandi. O persoana poate realiza mici imbunatatiri dezvoltandu-si noi indemanari, dar salturile substantiale, indeplinirea sarcinilor si progresele revolutionare ale tehnologiei necesita harti noi, paradigme noi, moduri noi de a gandi si de a privi lumea.

■  Astronautica ne invata ca e nevoie de mai multa putere si energie pentru lansarea unei rachete si invingerea gravitatiei terestre decat pentru a naviga un milion de mile si a reveni pe pamant cu aceeasi racheta. In mod asemanator, cheltuim mai mult efort si energie la inceputul unui nou comportament. Vechile deprinderi ne trag inapoi cu o forta teribila. A pune capat deprinderilor adanc inradacinate de a amana, a critica, a manca sau dormi prea mult presupune mai mult decat un dram de vointa. Deseori propria noastra vointa si hotarere nu sunt suficiente. S-ar putea sa avem nevoie de forta transformatoare a unei aliante cu alti oameni care si-au luat angajamente similare, de relatii in care sa ne indatoram sa facem ceva.

■  Cel mai rapid mod de a schimba comportamentul unei persoane este acela de a-i schimba harta sau cadrul de referinta dandu-i alt nume, un alt rol sau o alta responsabilitate, sau plasandu-l intr-o alta situatie.

■  Intrebarea daca sa crestem fortele motrice sau sa le reducem pe cele restrictive este similara cu intrebarea “Daca conduc masina si observ ca frana de mana este trasa, o scot din functie sau accelerez?”.

■  Intr-o organizatie poate avea loc o schimbare culturala profunda si care poate fi sustinuta, numai daca oamenii din aceasta organizatie se schimba mai intai pe ei insisi, dinauntru in afara. Nu poti imbunatati continuu sisteme si procese daca nu perfectionezi treptat relatiile personale si de interdependenta.

■  Este necesar sa-ti amintesti ca daca continui sa faci ceea ce ai facut totdeauna, vei continua sa primesti ceea ce-ai primit totdeauna.

■  In organizatii, o schimbare la nivel inferior ar putea, fara a fi neaparat necesar, sa afecteze nivelurile superioare. In vreme ce o schimbare la nivelurile superioare va schimba intotdeauna lucrurile la nivelurile inferioare. Companiile care acorda atentie numai comportamentului atunci cand incearca sa introduca o noua cultura, descopera ca schimbarea este substantiala numai daca acceseaza si nivelurile superioare ale convingerilor si valorilor. Pentru producerea schimbarii, este necesar sa lucram cel putin la un nivel superior celui pe care dorim sa-l influentam.

■  Ceea ce ne cantoneaza in proastele noastre obisnuinte sunt cele 3 forte ale poftei, mandriei si ambitiei:
-Poftele si pasiunile. Toti cedam uneori presiunii poftelor. Cand suntem prea ingaduitori cu noi insine suntem mai putin sensibili la nevoile altora.
-Mandria si prefacatoria. Daca nu ne simtim in siguranta cu propria noastra definitie despre noi insine, cautam identitatea si aprobarea in oglinda sociala. Ideea noastra despre noi insine vine din ceea ce gandesc altii despre noi. Cu cat traim mai mult ceea ce altii asteapta de la noi, cu atat devenim mai nesiguri si mai prefacuti.
-Aspiratia si ambitia. Cand suntem orbiti de ambitie, cautam sa obtinem glorie, pozitie, putere si avansare. Relatiile noastre interumane tind sa devina o competitie.